Тем, кому всего хватает, а также всем твёрдо верящим, что их бизнесу ближайшие двести-триста лет ничего не грозит – дальше читать, скорее всего – только время терять: вам я совершенно ничего не собираюсь доказывать и даже не берусь в чём то вас переубеждать, вы заранее во всём правы, спасибо за внимание.Море денег

Потому что я хочу поговорить о том, почему так частенько случается, что с виду успешные и даже просто весьма "крутые" магазины – однажды вдруг просто исчезают с рынка, уступая место другим.

Сразу хочу сказать: те нюансы, о которых пойдёт речь, для некоторых могут  показаться очевидными, а для кого то и вообще обидными. И это здорово: давайте обсудим, уточним, посмотрим с разных сторон на факты – от этого мы все только ещё больше выиграем. Всё, предисловия закончились, поехали

Вы – люди бизнеса. Согласны ли вы с тем, что бизнес – это война? Война за покупателя, за позиции своего бизнеса и его подразделений? Война за прибыль, которую у вас постоянно стараются отбить ваши многочисленные конкуренты. На эту тему – целое море из цитат, толстых умных книжек, потому просто примем это сравнение за отправную точку нашего разговора.

И раз уж заговорили о море – то давайте представим маленькую такую, но очень боевую подводную лодку, с экипажем буквально из нескольких человек.

Каковы будни экипажа? Перед капитаном ставится боевая задача – достичь и победить, капитан определяет персональные задачи членам экипажа. Разумеется, экипаж прошёл предварительное обучение, тренировки, уже всё знает и умеет. Лодка перед выходом в море прошла все тесты и проверки, полностью укомплектована – экипаж, вооружение, топливо, приборы, карты, метеосводки, инструкции, средства спасения, продукты питания, лекарства и тд, и тп, и тому подобное.  Плотным потоком идут данные с многочисленных приборов, постоянный контроль за параметрами всех систем, а также окружающего пространства. Учитывать надо всё: нужную глубину, постоянные и меняющиеся подводные течения, температуру воды и так далее: пойдёт лодка на маленькой глубине – обнаружит противник и уничтожит. Опустится слишком глубоко – просто раздавит. Всё, задача не выполнена. А ведь где то рядом ещё и множество "наших" и "ненаших" плавает, с угрозой столкновения. И чем меньше экипаж, тем больше нагрузки и обязанностей на каждого. И только полная координация всех усилий в связке с правильным использованием возможностей боевой лодки дадут даже ещё не стопроцентную победу, а некий достаточно большой шанс на неё. Всё логично и естественно, верно?

А теперь давайте представим среднестатистического предпринимателя во главе маленького магазинчика и проведём параллели с нашей отважной подлодкой :)

Хозяин, он же бравый капитан: зачастую человек, не имеющий специального торгового, экономического или даже управленческого образования. В лучшем случае – некоторое время работал продавцом в аналогичном магазине, или, другими словами – служил простым матросом на похожем корабле. И это закономерно, ведь "коммерческому" делу у нас в стране пока ещё учат хаотично и разрозненно, от "как за 15 минут стать успешным бизнесменом с Forex" до курсов "эффективного менеджмента", да и то – буквально последние несколько лет. А наследственное обучение коммерции, передача опыта от родителей детям только-только зарождается. Увы.

Простые сотрудники, они же матросы. В лучшем случае – члены семьи капитана. Так же не имеющие подготовки, но хотя бы пользующиеся доверием капитана и в меру старательные. Наблюдение: чем дальше родственные отношения, тем слабее уровень старания. А на некотором уровне эти отношения вообще становятся очень специфическими: зачастую дальняя родня начинает строить из себя VIP-матросов, со всеми вытекающими.

Субмарина –  очень часто помещение из разряда "где удалось".

Приборы – калькулятор, в лучшем случае  - компьютер с "Экселем" и самопальными таблицами.

Штурман – а кто это? :) Обычно – сам хозяин или его жена, в лучшем случае – удалённый бухгалтер, составляющий отчёты для подачи в ГНИ и прочие конторы.

Маркетолог, юрист, товаровед и прочие "белые воротнички" - отсутствуют как явление.

А все карты, метеосводки, прогнозы, аналитика и так далее обычно сводятся к некой заветной "тетрадочке", в которой, мол, всё есть – "и прошлое, и будущее, и настоящее".

И вот "боевой корабль" в такой комплектации нарекается скромненько что то вроде "Леона", "Миллениума" или вообще "Мира чего то там" и держит курс в открытый океан бизнеса... Улавливаете, к чему это я веду?

К слову сказать, это совсем не значит, что наша жёлтая подводная лодка тут же потонет, есть несколько основных вариантов:

1. Капитан будет активно заниматься самообразованием, нещадно гонять и дрессировать команду, не будет жалеть сил и средств на модернизацию лодки "на ходу". Решительно пресекая попытки саботажа, выбрасывая за борт несогласных с его политикой и выписывая с берега вертолётом новых членов экипажа :) В конечном итоге маленькая лодочка может превратиться в вооружённый до зубов атомоход :)

2. Капитан откажется от планов выходить в открытое море, промышляя возле берега, довольствуясь малым, надеясь, что большие и грозные корабли соперников до него не доберутся, а "на его жизнь и этого хватит";

3. Капитан сдаётся, отказывается от дальнейшего плавания, команда списывается на берег, лодку – в утиль.

4. И да, кто то регулярно тонет, это закономерно: малейший шторм – и масса сырых энтузиастов быстро отсеивается.

Что тут сказать? Вариант № 2 – полный самообман. Ведь реалии нашего времени:

- кризисы следуют один за другим;

- накладные расходы возрастают;

- покупательская способность клиентов падает;

- конкуренция растёт;

- возможные наценки на товары снижаются.

В итоге возможная прибыль неуклонно падает.

Но самое главное: большим хищникам на их глубинах тоже теперь не хватает добычи, и они уже не брезгуют даже маленькими лужами. В итоге эти мощные, хорошо оснащённые торговые сети целыми эскадрами штурмуют даже просто  крупные сёла, а не то что райцентры, буквально сминая местный устоявшийся бизнес и забирая себе львиную долю выторга. И соперничать с ними привычными методами очень и очень трудно, ведь сети могут позволить себе, например, в отдельно взятом городке несколько месяцев торговать по ценам, даже ниже местных закупочных.

Так что же, всё так безнадёжно, мол, "мы все умрём" и проще сразу сдаться, не мучаясь? Или продолжать работать, как ни в чём ни бывало, а там уж "как нибудь так"? А если не хватает выручки для закупки нового товара – то просто взять кредит?

Отлично, сдавайтесь, освобождайте рынок, конкуренты вам только спасибо скажут :) А кредит "поможет" вам влезть в ещё большие минуса – при условии, что вы будете и дальше пользоваться в работе старыми методами.

На самом деле, процветать можно и в этих условиях.

Один из примеров выживания в такой ситуации хорошо описал Генри Форд в своей книге "Моя жизнь, мои достижения" (очень и очень полезная книга, очень советую её прочитать). Правда, Форд занимался не только продажей, но и производством, но сам принцип ведения дел тот же.

Декабрь 1920 года. В США застой в делах. Предприятия закрываются, безработица, продажи падают. Знакомо? У Общества Автомобилей Форда возникла временная трудность в наличных средствах. Тут же пошли слухи, что у Форда денег нет и не будет, что он скоро совсем закроется, и что для него единственный способ выжить – это взять крупный кредит в банке. Один Нью-Йоркский банк даже предложил ему детальный финансовый план относительно займа. Следует заметить, что это была обычная практика в то время: покрывать недостатки организации бизнеса очередными кредитными средствами.

Генри Форд, однако, предпочёл свой метод решения трудностей. И добился колоссальных доходов. Вот его действия:

  1. Усилил контроль за финансами своего Общества, поручив его своему сыну
  2. Провёл "чистку дома", продав все второстепенные производства, предприятия и так далее, а так же весь второстепенный (малоприбыльный) товар.
  3. Сократил управленческий персонал наполовину, а большинство из оставшихся управленцев теперь совмещало обязанности.
  4. Сократил и оптимизировал всю бухгалтерию, внутреннюю статистику, оставив только самое важное.
  5. "Самым важным, однако, было то, что мы открыли новый способ тратить меньше денег в предприятии – путем ускорения оборота." (это слова самого Г. Форда). На практике это значило, что сумев на треть сократить среднее время реализации товара, снизилась на треть и потребность в запасах товара, а значит – и в необходимых средств на его закупку.

То есть – Генри Форд  выявил, убрал или свёл к минимуму все малоприбыльные и убыточные моменты бизнеса. В итоге реорганизации с лихвой решил все свои денежные трудности.

Ведь если совсем просто: конечная цель бизнеса – это получение прибыли, так?

Прибыль равна: продажная цена минус закупочная цена и минус все затраты, связанные с ведением бизнеса. И варьируя эти составляющие, можно значительно повысить конечную прибыль.

Продажную цену диктуют рынок и дальновидность хозяина. Например, можно сделать эту цену достаточно большой, но "подсластить" всевозможными акциями, скидками и так далее.  Разумеется, без регулярного пересчёта и корректировки эта цена не будет оптимальной.

Закупочную цену наверняка можно "выбить" лучшую даже у одного и того же поставщика, если взять большее количество конкретного товара. И чтобы не увеличивать бюджет закупки, для этого можно отказаться от неприбыльных или малоприбыльных товаров. А если суметь "отключить" откровенно убыточные товары, то ещё лучший эффект будет. Да, согласен, вручную такие товары определить достаточно трудно. А регулярно делать такие вычисления вообще не реально. Но с этой задачей легко справляется даже наша "младшая" и бесплатная программа "КиберМАГ Старт". Это к вопросу о необходимости современных приборов даже в маленькой подводной лодке ;)

Теперь поговорим о такой сложной составляющей прибыли, как затратах. И если первые составляющие – продажную и закупочную цены предприниматели достаточно уверенно себе представляют и подсчитывают, то львиная доля "прочих убытков" часто ускользает от внимания. Вот только некоторые типичные причины потерь:

- кража или порча  товара покупателями;

- кража или порча товара сотрудниками;

- махинации сотрудников с ценами, возвратом товара, скидками;

- отсутствие разборчивых ценников, информации о товаре;

- ошибки персонала (приём-продажа "не того товара", не "по той цене", "пересортица" и так далее);

- торговля малорентабельным и откровенно убыточным товаром;

- затраты на малоэффективную рекламу;

- отсутствие клиентской базы (в магазине должна храниться информация о клиентах, их контакты, поскольку увеличение продаж возможно благодаря постоянной работе с базой клиентов).

- избыточное количество сотрудников, затраты на оплату труда "лишних" и малоэффективных сотрудников

- несвоевременная переоценка товара в случае изменения рыночных цен;

- опасение менять существующий порядок работы;

- слабое знание законодательства и, как следствие, периодическая оплата всевозможных штрафов, затраты на судебные разбирательства с клиентами и собственными сотрудниками

- недопонимание и отсюда – подсознательное непринятие современных методов работы;

- приблизительное или вовсе ошибочное представление о показателях работы магазина;

- вечная нехватка времени за всем следить;

- отсутствие ясного плана развития, невнятное и непоследовательное его выполнение;

- опасение слишком больших затрат денег и времени на модернизацию методов работы;

- отсутствие базовой экономической подготовки;

- хозяин идёт на поводу у своих сотрудников, которые активно сопротивляются любым изменениям;

- отсутствие или слабый контроль за эффективностью работы сотрудников;

- нехватка оборотных средств;

- равнение своего бизнеса на соседей.

Этот список можно продолжать ещё долго.

Но так ли уж важно постоянно и скрупулёзно подсчитывать все эти параметры? Ведь магазинчик – маленький, всё на виду, и хозяин считает, что в курсе всех нюансов? А пару копеек туда-сюда, мол, погоды не сделалает. И уж тем более – какой смысл вводить "автоматизацию", тратиться, напрягать лишний раз себя и работников?  Берусь доказать на простом примере, что как только вы перестаёте буквально ежесекундно дотошно контролировать работу своего магазина (а тем более – нескольких магазинов), то сразу начинаете терять кучу сил, нервов и времени. А значит – и денег.

Если вы не против, давайте проведём маленький и очень простой эксперимент. Скорее всего, вы сейчас находитесь дома или на работе – то есть в помещении, которое явно знаете досконально, верно? Теперь наметьте на противоположной стене некую точку на уровне вашего носа :) А теперь быстро подойдите к этой точке и коснитесь её кончиком носа. Легко, быстро, и где то даже смешно, правда? ;) Сколько секунд на это потратили, запомнили? А сколько шагов сделали?

Теперь усложним. Вернитесь на исходную позицию. Задача – та же: быстро подойти к точке и опять коснуться её носом. Но только "отключим" системы наблюдения и контроля: закройте глаза, руки за спину. Вперёд.

Ну, и как впечатления? Могу поспорить, что первые несколько шагов вы сделали достаточно быстро, а вот потом скорость резко упала, практически до нуля. (Признаюсь: даже заранее просчитав расстояние шагами, с закрытыми глазами я просто не смог сделать этих семь уверенных и широких шагов, буквально на четвёртом шаге меня уже "переклинило"). И даже если вы смогли выполнить задание – не раскрыли глаз, не нащупывали ногами перед собой стенку – предположу, что вы явно промахнулись мимо выбранной точки. А уж времени сколько потратили... Хотя, казалось бы - вы отлично знаете и себя и помещение, верно? То есть – условия просто идеальные. Да и только что выполняли "тренировку".  А если попросить, что бы кто то, пока вы закрыли глаза, поставил у вас где то на пути пару стульев? Сколько времени и сил займёт движение?

А ведь если оченить каждую вашу минуту, потраченную на эксперимент, скажем, в 100 баксов – то сколько ЛИШНИХ тысяч баксов вы потратили на задачу, которую могли выполнить практически мгновенно и задаром, всего лишь правильно используя "системы контроля"?

Если провести аналогию, то вышеупомянутая "автоматизация"  – это и есть средство "тотального контроля" за деятельностью вашего магазина. Причём контроля - даже в ваше отсутствие, сразу за несколькими магазинами, по десяткам параметров.

Разумеется, автоматизация сама по себе не принесёт вам дополнительных денег. Как сам по себе не приносит денег, скажем, трактор, если его использовать вместо лопаты. Мало того: покупка трактора и его эксплуатация явно дороже лопаты. Плюс ещё учиться надо управлению трактором. Но зато трактор выигрывает в эффективности труда, многократно экономя вам силы и время. В результате чего в скором времени все затраты окупаются многократно.

Считаете, что это эффективно только с большими объёмами работ, на больших, так сказать, площадях? А в маленьких магазинах – это лишняя головная боль? Ну что же, давайте проведём ещё один очень маленький эксперимент.

Нам будут необходимы: лист бумаги, ручка или карандаш, калькулятор, секундомер. Онлайн секундомер я нашёл здесь.

Запишите в столбик произвольные десять цен, с копейками. Теперь представим, что в результате очередного скачка доллара товар подорожал и его срочно надо наценить, скажем, на 7,5 %. Вы ведь не хотите убытков, верно?

Итак, перед вами десять цен, надо рядом записать обновлённые цены. Готовы? Секундомер, старт!..

Ну и? Готово? В какое время уложились? Лично моё время – две минуты и четыре секунды, практически 12 секунд на один товар. В целом звучит неплохо, верно? А теперь давайте считать. Я возьму цифры из своей практики, а вы, разумеется, можете подставить свои.

Типовой маленький магазинчик канцтоваров площадью примерно 20 метров квадратных имеет перечень товаров в 2500 позиций. Считаем: при нашей скорости высчитывания новой цены 10 позиций за две минуты, вся переоценка займёт:

2500 / 10 * 2 = 500 минут, или 8,33 часа.

И это – если чисто посчитать готовые цифры, без бегания между полками, выписывания старых цен, без расклейки готовых ценников, без перерывов и отдыха. На практике это время займёт минимум в три раза больше, согласитесь. Тем более, что каждый ценник надо тут же наклеивать, по одному. Иначе запутаетесь, от какого товара цена.

Хорошо, вы закрыли магазин, и три человека без устали занимаются ценами. А где гарантия, что через день, а то и на утро цены опять не изменятся?  И что, опять закрывать магазин? Но продолжим подсчёты.

Размер мин. зарплаты (с учётом инфляционной индексации 3%) 1254,64 грн.

Количество рабочих дней в месяце – 22.

Рабочий день – 8 часов.

Оплата рабочего дня трёх человек вам обойдётся (считаем по минимуму):

1254,64 грн / 22 * 3 = 171 грн.

Но это не все затраты. Ведь, скорее всего, для быстрой переоценки всего товара вам придётся магазин просто закрыть. Посчитаем убытки, опять таки по минимуму.

Пусть этот магазинчик в среднем даёт выручки 2000 грн в день при наценке всего лишь 20%. Выходит, что за этот день вы недополучите ещё 333 грн.

Итого: 171 грн (з/п работникам) + 333 грн (недополученная прибыль) = 504 грн.

И это без учёта аренды, коммунальных услуг и т.д. Плюс день потерян, недовольные клиенты ушли тратить деньги к вашим конкурентам, часть из них к вам больше не вернётся. А если вы как раз "запустили" рекламную кампанию?..

С другой стороны, если не сделать переоценку вовремя, то одна только ваша "недооценка" в 7,5% (по условию задачи), при дневном выторге 2000 грн составит 150 грн в день (или 4500 грн в месяц!!!) Не говоря о том, что торгуя по старым ценам некоторый товар вы будете, сами того не зная, продавать откровенно в минус.

А вот вам пример другой математики.

У вас есть компьютер (ноутбук), лазерный или струйный принтер. Вы используете в работе магазина нашу бесплатную программу "КиберМАГ Старт".

В программе "КиберМАГ СТАРТ" на лист А4 помещается в среднем 20 ценников. Лазерный принтер, в зависимости от модели, печатает со скоростью 12-24 страницы в минуту. Будем считать, что ваш принтер печатает со скоростью "всего лишь" 10 стр. в минуту.

Струйный принтер, в зависимости от модели и выбранного качества печати, в ч/б режиме печатает от 8 и больше страниц текста в минуту. Будем считать, что 4 стр. в минуту.

Для того, что бы пересчитать все цены, вам придётся последовательно нажать несколько кнопок, и подождать 20-30 СЕКУНД. А если вы используете нашу программу "КиберМАГ", то программа за то же время "заодно" расчитает и внесёт в ценники цену с максимальной скидкой.

2500 товаров, по 20 ценников на лист, итого – 125 листов.

Струйный принтер справится с распечаткой за полчаса, лазерный – за 12 минут.

Вы получите полноценные информативные ценники, которые легко нарезать и приклеить, скажем, узким скотчем.

И даже если надо срочно продать товар, но вы ещё не успели приклеить новый ценник – программа "продаст" товар уже по новой цене.

Если даже тратить на поклейку одного ценника 10 секунд, то для поклейки всех ценников надо потратить почти 7 часов. А если втроём – то надо потратить неполные 2 часа. 

Разницу во времени и затратах улавливаете? Между прочим, выборочный или полный переучёт выполняется так же легко и точно.

Это был только маленький повод задуматься о прямых выгодах, которая даёт вашему бизнесу автоматизация. Согласитесь, что цифры впечатляют. Но ещё парочка цифр, для полноты картины:

- набивка реестра товаров (номенклатуры) из 2500 позиций плюс ввод в программу остатков товаров один работник, в обычном темпе справляется за 12-15 восьмичасовых рабочих дней. И можно работать по новой системе. Как видите, это не так уж и трудно.

А теперь давайте обсудим другую сторону автоматизации.

Как мы только что обсуждали, одну и ту же работу можно сделать с разным результатом и за разное время, ваши выгоды как хозяина – очевидны.

Но выгодны ли нововведения вашим работникам? Даже не так: все ли ваши работники заинтересованы в новшествах?

Порядочный и старательный работник будет только доволен: чёткий контроль только подчеркнёт его деловые качества, его порядочность и эффективность. Мало того, автоматизация даже может защитить его от проделок коллег, например – регулярный переучёт ясно покажет, когда и в чью смену произошла кража товара.

А вот не очень порядочному работнику новшества очень помешают. Зачем ему "автоматизация", при которой за тот же отрезок времени он будет вынуждены выполнять вдвое, а то и втрое больший объём работы, причём за ту же оплату? Это не говоря о том, что одновременно все "тайные хитрые делишки" ваших работников окажутся на виду, словно в лучах мощных прожекторов.

Если вы искренне верите, что ваши работники – самые лучшие и кристально честные, и просто жаждут поработать на благо вашего магазина – расскажите им о своих планах внедрить автоматизированный контроль и оплату согласно персональных заслуг. Хорошо, если работники вас поддержат. Но, скорее всего, вас ждёт множество открытий, причём не очень приятных. Так что внимательно следите за реакцией и не очень удивляйтесь. 

От простого нытья и недовольных физиономий до откровенно враждебных настроений и угроз уволиться, то бишь оставить вас без ценных и незаменимых кадров – работники будут всеми методами защищать свои "вольницы" и удобный им порядок работы.

А дальше уже зависит от вас, останутся ли разговоры о новшествах всего лишь разговорами, или вы последовательно внедрите их в своём магазине. И будете ли вы использовать все возможности электронного учёта и анализа, или просто пользоваться вместо программы для печати красивых чеков ;)

Готовы ли вы к психологическому давлению? К "открытиям", разочарованиям и так далее? На самом деле – всё очень просто, надо всего лишь регулярно вспоминать аксиому: если вашему работнику у вас живётся хорошо, значит – плохо живётся вам, только вы об этом ещё не знаете.


Добавить комментарий


Защитный код
Обновить